近五年中国GDP年复合增长率为9.56%。
股神巴菲特过去56年的投资年化收益率约为20%，其中2016年至2020年的5年间约为7.33%。
可是，在乳制品行业，有几家企业2021年的增长率超过30%，过去5年的复合增长率比GDP和巴菲特高2到5倍。
为什么他们能够取得今天这样辉煌的成绩有人说，他们已经踏上了快速成长的轨道的起点，有人说自己成功制造了某种炸药，有人说是因为营销投入大，抢占了消费者心智和货架的份额
我们不敢说答案，但我们坚信，现在令人羡慕的成绩，一定不是一次性的红利，而是基于时间和实践的积累。
因此，FBIF推出了增长率超过30%的乳企做对了什么系列报道，希望通过对企业管理者的访谈和对企业管理历史的研究，探索和总结一些决定性的成功因素。
第一阶段，我们把目光投向了大本营驻扎在西南地区的新希望乳业，2004年加入新希望乳业的席刚，2010年出任总裁，2016年出任董事长。
2001年，新希望集团通过兼并重组当地乳企，开始涉足乳业这样的基因也为新乳业后续兼并整合的1+N模式和以低温乳制品为主的生鲜战略埋下了最大的伏笔
经过十余年的发展，新乳业已将低温鲜奶的布局从西南延伸至华东，华中，华北，西北，逐步覆盖全国截至2022年底，拥有66家控股子公司，15个主要乳品品牌，16个乳品加工厂和13个自有牧场
业绩方面，在2020年近70亿元的基础上，2021年新乳业仍实现32.87%的增长和89.67亿元的总收入更令人惊讶的是，它从2017年到2021年的增长率逐年走高即使是复合增长率，也是不断上升的
在这样的成绩背后，我们认为新乳业做对了四件事。
本文内容:
01策略选择:因势利导，相对正确。
02商业思维:用最优的资源结构解决问题
基础建设:初始运行机制，团队和管理者
产品创新:敢于尝试，不以成败论英雄。
05新乳品业的未来
第一，战略选择:因时因势，相对正确
轨迹决定了企业发展的门槛新乳业这几年的快速发展，也离不开低温乳业赛道的蓬勃发展
可是，12年前新乳业确定生鲜战略时，低温轨迹并不清晰之所以如此笃定，是因为他们对当时的市场竞争格局，低温乳制品的特点以及企业自身的优势都无法留下清晰的判断基于特定的时间和环境，在特定的条件下做出最正确的战略选择，是新乳业做对的第一件事
FBIF:你认为新乳业以现在的成绩做的最正确的一件事是什么。
席刚:新鲜战略是我们最重要的战略在我看来，保持这个战略的长期一致性和未来的确定性是最关键的
FBIF:2010年提出了新乳业的生鲜战略虽然现在回想起来是正确的选择，但是十年前，低温乳制品的未来还是一片迷雾你为什么有勇气做这个决定就不怕巨大的投入换来的是一无所有
席刚:我2010年当总裁的时候，其实已经在新乳业工作了很长时间，也在云南做过两年的区域总经理所以我对乳制品行业有长期的研究，而不是拍着脑袋做低温
第一，在当时，我们做低温是一个相对正确的选择无论是市场份额还是品牌影响力，当时的伊利和蒙牛都发展得非常快我们到常温就没有竞争优势了，这是现实所以不是说一定要做低温，而是我们别无选择，只是有时候选择不多，但是我们告诉你最好的选择
其次，我们公司本来就是区域性乳企，大部分都是解放前后成立的他们最初被称为牛奶公司，从国外引进鲜奶和酸奶这是我们历史积累的优势
第三，当时低温真的很难做，冷链不发达，市场也不知道但正因为难做，一般企业不敢做，也不愿意花精力在上面如果能充分投入，快速取得一定成果，会有很长的窗口期
所以现在你让我回头看看当初的选择，我觉得还是比较正确的。
FBIF:你两次提到相对正确，是因为回过头来看，你觉得有更好的选择。
席刚:如果有遗憾的话，选择低温的同时布局奶粉市场会更好此后，奶粉经历了10年左右的黄金增长期我们考虑过一次但是，当时公司的资源并不充足最初几年，公司也走过弯路，把全部精力都集中在低温上我认为是正确的
至于为什么相对正确，一个企业不可能是绝对完美的吧。
FBIF:很多人会用日本，韩国，欧美低温乳制品的比例来论证中国低温乳制品的发展趋势例如，根据欧睿的研究，巴氏杀菌乳在牛奶中的比例，日本和韩国分别为98.7%和94%，欧美超过90%，中国约为27%所以巴氏奶在中国有巨大的发展空间在你看来，这种说法合理吗未来5年，10年，20年，低温乳制品在中国会占多大比例
席刚:其实我们可以从头部企业的动作来看一个行业的发展而伊利蒙牛全面进入低温，尤其是鲜奶，某种程度上说明低温是大势所趋而且近两年低温增速不减，对乳企来说已经是结构性机会
至于未来的份额，我们不会和日韩欧美的90%比，但是可以预测，不到10年，我觉得5年左右中国低温乳制品的比例肯定会超过50%。
FBIF:你也提到伊利蒙牛全面布局低温这会给新乳业带来更多挑战吗低温市场参与者越来越多新乳业有哪些差异化优势
席刚:伊利，蒙牛全面进入低温市场后，实际上新乳业乃至其他一些区域乳业品牌在低温市场的份额并没有减少，而是在不断增加他们的加入将极大地促进整个行业和消费者对低温产品的认知
其次，虽然他们在行业内有一定的品牌潜力，但消费者对他们的认知还是更多的停留在常温的范畴相比之下，区域品牌在用户认知上有先天优势，在区域市场的快速触达，响应和小单快速回款上更有优势
因为低温乳制品很难做到全国通用，做远程电商，这种地域优势是比较长期的新乳业的双重组织结构也能保证产品创新的迭代速度比同等规模的企业更快
二，商业思维:用最优的资源结构解决问题
新乳业快速成长的另一个基础是它非常擅长资源调度和分配，能够以最优的资源结构管理业务和解决问题。
生鲜冷链和草根知识都是如此前者在新乳业的土壤中孵化，现已成为新希望集团发展最快的业务之一，后者是在集团与新乳业并购经验的基础上诞生的消费产业投资控股平台，帮助集团实现更完整的产业布局
草根知本作品集
当企业需要在低温赛道快速设置壁垒时，新乳业还可以通过M&A战略和双重组织模式形成灵活的运营模式，快速完成区域市场的布局。
FBIF:进入低温赛道后，冷链对你来说应该是一个非常大的难度。
席刚:没错那时候冷链还不完善，我们一开始就遇到很多投诉因为当客户买的产品出现问题时，他不会在意是哪个环节的问题，是终端仓储还是物流运输他只会知道你们公司的产品质量有问题
FBIF:所以后来你做了一个鲜活生命冷链生鲜冷链对新型乳业的发展有什么作用
席刚:当时社会化冷链物流还不能满足我们的要求当时有些公司为了节省运输成本，关掉了冷机有时候运输距离稍微长一点，成本核算做不到，他们也不会帮你覆盖市场服务态度和水平也有欠缺于是我们想到了自建物流
但是运输行业和乳品行业是两回事，自建物流需要专业能力如果自己做，即使服务质量可以提升，负担也会更重所以仅靠新乳业是无法做到冷链的全国布局和仓配的
当冷链业务已经完成了第一阶段的发展，满足了乳业的基本需求，我们就把冷链业务从乳业分离出来，由草根资本集团投资，延伸到服务集团和其他企业的内外业务这样大量的重资产投入才能产生更大的价值，新乳业的精力才能更集中在乳制品的核心业务上，从而成为一件可持续的事情
如果当初坚持把乳业作为冷链物流，今天不可能在全国享受到这么好的布局和红利，反过来可能会拖累乳业的发展。
生鲜冷链生活全国配送
FBIF: M&A是新兴乳业发展战略的典型2019年至2021年，不完全统计显示，新乳业在收购上花费超过33亿元目前在行业增速放缓的背景下，新乳业投入巨资的信心在哪里企业并购后新乳业的磨合时间越来越短是怎么做到的
席刚:经验是我们的信心事实上，新乳业最初的兼并整合，教训多于经验2015年上市后，我们进行了第二轮并购，不断积累经验到2019年的0磨合期程度，其实是往年经验和能力的溢出现在，这种M&A和整合运营的能力在基层知识中得到了很好的重用和延伸
至于这种能力是如何构建的，我给大家讲三个案例第一次是2002年收购青岛琴牌乳业，我们用了10年才扭亏为盈，第二个是2015年的南山乳业当时其年销售收入只有几千万，但亏损超过3000万被收购后不到三年就扭亏为盈，最后是2020年的夏津乳业，经营非常好，合并后第一年就实现了20%以上的营收和利润增长
在这三个案例中，我们做得越来越好经验在于，首先，要看被并购企业和被并购企业之间是否有战略共识，是否心有灵犀，是否有可持续的绩效和激励机制我们可以依靠规则而不是某个人来让大家保持一个更好的被激励的状态
新乳业的M&A战略仍处于动态完善过程中在不久的将来，70%的精力将用于加强管理和内生增长，20%用于发展新乳业的生态和捕捉生态布局的机会，最后10%将用于收购M&A机会
FBIF:在企业架构上，新乳业是1+N的模式那么，子公司，子品牌，总部如何在产品，供应链，品牌上保持统一的标准，同时又具有独立性，对区域市场进行有针对性的管理
席刚:我们现在是双重组织模式总部主要负责总部的旗舰产品，子公司主要负责品牌名称和旗舰产品的实施子公司有结合当地市场开发自有品牌的权利，总部只负责审批子公司层面已经验证的，我们会迅速上升到总部层面进行复制
三。基础建设:初始运行机制，团队和管理者
没有所谓的猪能乘风飞翔即使你选择了正确的轨道，你也必须有一个好的企业运作机制，一个好的团队和管理者来执行机会这是我们在新乳业总结的第三点
FBIF:您曾经说过，两个同等规模的企业之所以在三五年后差距拉大，往往是因为当初设计的运行机制和规则不一样那么你认为企业应该如何打好基础
席刚:我觉得企业其实有两种，一种是老企业，一种是初创企业。
老企业最大的问题是老板制约企业发展，改变要从一把手做起有些老板知道自己能力不够，但是很豁达他们愿意让一个更好的人来负责业务，然后给这个人一个好的机制其实说到底是能力，是认知，是心智如果一把手没有能力，没有意识到自己的局限性，或者意识到了，但是没有心，那么公司永远只能在一个层面，很难有大的改变
第二类是初创企业这类企业要在一开始就建立全面的认知，在崛起之后逐步形成自己的综合能力，比如线下渠道，供应链等做一个网络名人，打造一个爆款产品，抓住一个单一的机会很容易，但是机会不等于趋势抓住机会不等于能力，单点的能力不足以让你真正活得长久
FBIF:当时所有的资源都赌在了低温赛道上新乳制品行业的基础是什么，你承受这种压力的能力如何
席刚:其实作为一个组织，我一直认为应该建立一个三能团队首先是创新二是盈利整个团队应该能够建立一个良好的盈利模式三是落地无论是总部布置的工作，还是自己提出的想法，一旦确立，就必须能够快速落实落地
在管理者和领导者层面，就是看敢，能，能首先，我举两个敢的例子我们希望在投入数字化的时候，我们还在亏损，但是我们是这个行业最早使用SAP的企业之一，并且每年都在持续加大对数字化的投入此外，我们还敢做只限当天新鲜的24小时鲜奶，这对供应链的要求非常高当时整个团队都被逼疯了，但我们敢于鞭策自己
但如果不能，就不要敢如果你是外行，胆子大，很容易毁掉一个公司
如果你不仅有能力，而且有能力，你一定能做好。
四，产品创新:敢于尝试，不以成败论英雄。
在正确的战略选择，商业思维的建立和清晰的初始机制之后，产品创新就相对简单了或者说，只要你肯做精，肯努力，就能做出消费者满意的好产品
FBIF:2021年，新乳业推出的新品总销售收入超过10%你的产品开发和上市模式是什么
席刚:首先，高层要高度重视产品创新一个好的总经理首先必须是一个好的产品经理
二是对市场变化保持敏感每个时代的核心消费群体都不一样，每一代消费群体都有自己的需求，爱好和意见领袖我们应该能够深刻理解消费群体的变化所带来的需求变化
至于说话的方式方法，都大相径庭可以用大数据通过服务商整合各个平台的数据，也可以用小数据，比如企业内部的数据，包括各个业务板块的业绩变化等等
最后，产品人还是要真正上一线，去各个渠道，终端的业务现场有时候我们习惯了主流场景中的需求，但是场景的转换会催生很多新的需求和产品成长的新机会
比如，以前我们只用牛奶做早餐，但是当咖啡和奶茶行业兴起，乳制品成为主要食材，这一场景中诞生了对乳制品的巨大需求新乳业旗下的朝日唯品会在咖啡店很受欢迎
FBIF:有成熟的产品开发模式吗。
席刚:就我个人而言，产品创新跑不出三个维度:老产品做新，洋为中用，时尚产品做快前两个很好理解，最后一个新潮产品其实就是所谓的网络名人产品，得拼速度
FBIF:新乳品公司将如何评估一个产品的成功如何看待一个你长期看好的产品，如果在中短期内市场发展不是特别好
席刚:很简单我们自己的风格是鼓励团队敢做敢为，敢于屡败屡战这个前提是公司层面不以成败论英雄现在很多企业之所以创新不起来，是因为纯粹以结果论英雄这种情况下，谁敢做
其实成功的少，失败的多如果我们想要取得最后的成功，我们总是要先经历许多失败和牺牲
FBIF:我们看到新乳业推出了很多新产品，比如活益生菌水晶球酸奶，味蕾游记里的新鲜凝固奶酪等等如何在市场中测试，一个产品会在多大程度上推向更大的市场这种节奏怎么把握
新乳业中的一些新产品
席刚:这几年大家经常研究袁琪森林的产品创新方法论其实大部分食品企业差不多都是这样，没什么新鲜的首先是市场调研和数据分析，然后将新品投放区域市场进行验证如果该地区成功，将推广到其他地区的公司其实我们挺单纯的没那么复杂
如果我们确实死了，但是我们认为这个方向是对的，可能是时间不对或者团队操作不当，我们还会再做如果改正后再做不成功，人们不相信它有前途，那我们就停止它
FBIF:你现在会参与产品决策吗。
席刚:我早就不参加了我不能装年轻，理解90后，90后吧我更多的是把握大方向，然后充分授权团队去做每一款新品上市前我还是会去品尝，并根据自己的经验给出一些优化建议，帮助大家尽量少犯错误
动词 新型乳业的未来
总的来说，新乳业过去做得对的，可以概括为:及时恰当地做出相对正确的战略选择，做一个有商业思维的企业，在初创阶段就在组织和业务上设计出可持续的机制，大胆但扎实地进行产品创新。
那么，未来新乳业将何去何从我们也有一个简短的问题
FBIF:目前新乳业的产品，市场，供应链的布局都是以区域市场为主之后会有从地区走向全国的计划吗
席刚:我觉得低温乳制品的特点决定了它还需要在各个地区深耕细作，很难通过一个工厂或者一个品牌覆盖全国这种挑战主要存在于两个方面:品牌认知度和供应链效率
FBIF:新乳业给自己的定位是什么未来是发展成市场规模驱动的综合性乳业或食品企业，还是基础科研驱动的乳业企业
席刚:显然是后者我们目前的战略很明确目前不会盲目追求规模增长，而是更加注重高质量的增长未来，我们将进一步增加在R&D的投资，从而形成自己的一些壁垒，我们将更多地利用数字技术来改善用户体验新乳业致力于成为科技驱动的世界级营养食品企业
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